Craintes et hypothèses
Lorsque nous avons commencé à planifier en vue de l’Expérimentation à l’œuvre (EO), nous avions un certain nombre d’idées et d’hypothèses sur son fonctionnement. Pour être honnêtes, nous avions également certaines craintes (qui sont, en réalité, simplement des hypothèses négatives).
Une de nos hypothèses initiales était que les équipes des ministères provenant de l’ensemble du gouvernement seraient prêtes et capables de remplir notre modèle de proposition afin d’exposer les grandes lignes des éléments suivants : la question de recherche proposée, la manière selon laquelle l’équipe souhaitait structurer son expérimentation pour répondre à ladite question et sa capacité à effectivement réaliser l’expérimentation. Nous pourrions ensuite sélectionner les meilleures propositions et recruter des experts pour qu’ils travaillent avec les équipes choisies, afin de peaufiner les détails et raffiner les idées générées en cours de route.
Une de nos craintes initiales était que le processus fonctionnerait tellement bien que nous serions inondés de propositions provenant de ministères qui souhaiteraient réaliser des expérimentations. De plus, nous craignions de ne pas avoir suffisamment d’expertise en matière d’expérimentation pour les soutenir.
Les deux hypothèses se sont avérées ne pas être tout à fait justes. Nous avons été agréablement surpris du nombre d’experts en expérimentation que nous avons eu la possibilité de recruter dans l’ensemble du gouvernement. Toutefois, nous avons constaté que plusieurs équipes, même celles qui étaient très intéressées par la réalisation d’une expérimentation, n’avaient pas une capacité suffisante pour même être en mesure de répondre aux questions posées dans notre modèle de manière à nous permettre d’évaluer adéquatement leurs propositions. Les équipes participantes étaient manifestement des experts en la matière, certes, mais elles avaient moins de connaissances en matière d’expérimentation que ce que nous avions prévu.
Dans l’ensemble, il semblerait que nos exigences étaient trop pointues, et en particulier, notre modèle était trop lourd pour que les ministères puissent y répondre sans orientation ou conseils d’experts en expérimentation. Nos craintes initiales (et infondées), que nous serions dépassés par un nombre trop grand de demandes, nous ont probablement poussés à élaborer cette partie du processus de façon excessive.
Une intervention anticipée, soit à une étape préalable à la présentation d’une demande, a été entièrement appuyée par les experts qui ont fait valoir que plus tôt ils apporteraient leur aide aux équipes afin de façonner et créer les expérimentations le mieux, car une erreur commise tôt dans le processus et non corrigée aurait probablement des effets néfastes accrus plus tard. Nous étions en mesure de fournir ce niveau d’appui anticipé, car une autre de nos hypothèses (que nous n’aurions pas un ratio d’experts par rapport aux ministères adéquat) s’est avérée sans fondement. Nous avons dû mettre l’accent sur une voie différente en ce qui concerne la manière de faire habituelle au gouvernement, qui consiste à demander l’approbation de la direction pour un plan de projet avant que les experts n’aient le temps de l’examiner.
Il y avait également un enjeu lié, mais séparé, de délai, car il n’était pas possible d’harmoniser les échéanciers de certains projets intéressants ou de certaines équipes avec ceux de l’EO : des expérimentations seraient exécutées trop tôt, ou elles seraient mises en ligne trop tard, ou bien, des priorités étaient redéfinies après les quelques premières discussions prometteuses. Il s’agit toutefois d’une façon de faire habituelle dans le cadre d’une démarche de partenariat co-créé. Il n’est pas clair si une telle situation serait résolue grâce à une meilleure planification ou à une meilleure stratégie d’atténuation.
Leçons pour l’avenir
Cette partie du processus d’EO nous a forcé à réfléchir et à questionner plusieurs des idées étayant le projet, ainsi qu’à élaborer quelques prochaines étapes à suivre dans le cas où nous aurions à exécuter une EO ou un projet semblable à l’avenir :
- À court terme, il est important de recruter des experts très tôt dans le processus, de laisser tomber le processus de demande au complet ou de le retarder, et plutôt de collaborer de près avec les équipes afin de transposer leur expertise dans un domaine en questions pouvant faire l’objet d’une expérimentation.
- Les conséquences de la leçon (1) sont que le rôle des experts devient plus important qu’originalement présumé (en effet, nous pensions déjà qu’ils étaient très importants). Il semble que nous ayons besoin de nos experts davantage et plus tôt que nous ne le présagions.
- À moyen et long terme, il serait possible de revenir au système d’application initial « plus pur » si la capacité d’expérimenter des ministères s’améliorait de façon généralisée. Cependant, la crainte subsiste que notre ratio d’experts par rapport aux ministères soit compromis.
John Medcof fait partie de l’équipe de la haute direction qui assure la promotion du projet d’EO au Secrétariat du Conseil du Trésor
This post is also available in English here: https://medium.com/@exp_works
