L’expérimentation à l’œuvre rapport d’échec (2018–2019)

L’expérimentation à l’œuvre
18 min readJul 12, 2019

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Credit: Teddy Rawpixel (Rawpixel.com)

Pourquoi un rapport d’échec? La sémantique du mot échec continue de susciter de fortes réactions chez de nombreuses personnes, y compris au sein de la fonction publique. Nous comprenons les deux côtés : d’un côté, il y a ceux qui pensent que le mot échec est trop fort — pourquoi ne pas l’appeler « ce que nous avons appris », ou « leçons », puisque l’objectif est positif plutôt que négatif. D’un autre côté, il y a ceux qui pensent que le mot échec est nécessairement fort, puisqu’il indique des choses qui ne devraient pas être réessayées. Vu sous cet angle, admettre l’échec, c’est briser un cycle ou une personne (ou plusieurs!) qui continue de faire quelque chose parce qu’on sent cette action intuitivement juste, ou parce que c’est ce qui a toujours été fait, plutôt que parce qu’on l’a essayé et qu’on a trouvé à travailler à travers l’expérience vécue.

L’idée de l’échec attire l’attention, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Et nous commençons par faire remarquer que nous ne pensons pas que l’expérimentation à l’œuvre (EO) en tant que projet, ou l’EO1 en tant que première cohorte, ont été des échecs. Pas du tout. Cependant, nous pensons que chaque projet possède des choses qui sont bien faites et des choses qui ne le sont pas, et donc cet exercice consiste davantage à être introspectif et à créer un espace — oui d’une manière très publique — pour avoir ce temps intentionnel dont on a grand besoin avant de s’engager de nouveau dans cette aventure avec une nouvelle cohorte de l’EO, ce qui, sans aucun doute, signifiera de consacrer du temps et des ressources, tous deux précieux de cette façon, plutôt que différemment.

Il existe de nombreuses ressources sur les raisons de l’échec dans un contexte de politique publique, et d’autres qui ont écrit de façon beaucoup plus éloquente à ce sujet. Ici, nous saluons le travail d’Ashley Good avec Fail Forward (seulement en anglais), parmi de nombreux autres pionniers comme les Ingénieurs Sans Frontière (ISF) (consultez leur rapport d’échec de 2017 ici). Donc, en gardant ce préambule à l’esprit, voici une liste de ce que l’équipe a trouvé d’insatisfaisant, et elle y penserait à deux fois avant de recommencer de la même façon si possible.

Dans un véritable signe d’assentiment au modèle de rapport d’échec d’ISF, nous avons fourni le nom, le rôle et les coordonnées pour chaque point de vue, au cas où vous voudriez approfondir davantage ou vous retrouver dans une situation semblable et que vous aimeriez recevoir des conseils. Enfin, nous avons voulu que cet article soit lu comme un complément à notre rapport d’impact.

Les cohortes peuvent créer une attente selon laquelle toutes les équipes partent du même point, alors qu’elles ne le sont pas (@terhas_, équipe de projet de l’EO, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada [SCT]). En tant que personne qui a joué le rôle de « responsable » pour la cohorte (p. ex., réunir les équipes pour les appels et les réunions, organiser les activités d’apprentissage), il était clair pour moi que les équipes participantes avaient des réalités opérationnelles différentes. Je crois comprendre que c’était quelque peu intentionnel dans la conception. Nous voulions avoir une variété d’expériences, de contextes et, en fin de compte, d’expériences dont la cohorte et les observateurs pourraient tirer des leçons. C’est juste que les choses ne se sont pas toujours très bien passées.

La capacité des équipes (en ce qui concerne l’expertise et les ressources) a créé une inégalité dans l’ensemble de la cohorte. Certaines équipes avaient besoin de plus de soutien que d’autres (soit du SCT ou des experts) et nous n’arrivions pas toujours à trouver le juste équilibre. Dans l’effort de garder la cohorte sur la même longueur d’onde et de maintenir une expérience commune, j’ai eu l’impression que nous étions en train de surcharger certaines équipes tout en ne prêtant pas suffisamment attention aux autres. Il était difficile de suivre ces deux extrêmes.

Il est vrai que les cohortes apprennent bien ensemble, mais le modèle de cohorte peut être conçu en tenant compte d’une variation de capacité. De cette façon, nous pouvons répondre aux besoins de formation, d’expertise et de ressources, le cas échéant.

Les engagements en temps sont difficiles à estimer pour les experts (ou pour toute personne impliquée à cet égard) (Pierre-Olivier Bédard, expert en EO/soutien en conception expérimentale pour l’EO du SCT). Lorsqu’on m’a demandé de me joindre à l’initiative en tant qu’expert de soutien, je travaillais à temps plein dans un poste qui ne portait pas sur l’expérimentation. Une discussion sur mon engagement en temps avec les partenaires de l’EO, ainsi qu’avec mon propre gestionnaire, a eu lieu rapidement pour m’assurer que je pouvais m’engager de manière réaliste sans faire de promesses excessives.

Il a été particulièrement difficile d’estimer le temps requis pour quelque chose qui est en partie en cours d’élaboration dans le processus. C’est un peu comme estimer le temps de construction d’une maison pour laquelle vous n’avez pas encore les plans définitifs.

Tous les projets étaient considérablement différents et se trouvaient à des stades de développement différents, ce qui signifie que certains projets nécessitaient plus de guidage que d’autres. Le soutien aux équipes de projet était mon principal engagement en temps, mais étant donné que cette responsabilité a pris beaucoup de temps, il a été particulièrement difficile de répondre à d’autres demandes d’outils et de produits (p. ex., formation, documents d’orientation, etc.). Bref, l’engagement en temps des experts a été sous-estimé. J’ai vraiment aimé faire du remue-méninges avec les équipes et fournir du soutien sur des questions de conception, mais j’étais parfois un peu frustré de ne pas pouvoir faire plus de ce que j’aime faire et qui aurait profité à d’autres.

Une solution possible serait d’avoir un engagement de travail plus clair pour les partenaires de l’EO, ainsi que des résultats clairs. Il pourrait être intéressant de suivre l’approche du Trial Advice Panel du Royaume-Uni, où les engagements en temps sont inclus dans le protocole d’entente signé entre les partenaires. Par exemple, si vous êtes un expert, vous devez vous engager à participer à environ x conférences téléphoniques par mois, à élaborer un outil sur y et à donner une séance de formation de 2 heures sur z au cours des 12 prochains mois.

Les relations prennent du temps et la dynamique du pouvoir est toujours en jeu (@danutfm, équipe de projet de l’EO, SCT). En tant qu’une des personnes qui ont conçu l’initiative, je me suis senti très impliqué dans le projet. Je me suis également senti habilité à prendre des décisions clés dans le cadre de l’initiative. Certains des pivots que nous avons faits étaient bons (et ne sont pas nécessairement maintenant rappelés), mais malheureusement certains n’étaient pas aussi bons et persistent dans mon esprit.

L’un des pivots concernait la réaffectation d’un expert à une équipe de projet (d’une équipe de projet différente) une fois que cette première équipe a été en mesure d’obtenir un expert en conception expérimentale à temps plein pour assister à son travail plus large. Cette personne a été capable de se joindre rapidement au projet et a commencé à le soutenir de l’intérieur.

À première vue, nous étions tous d’avis que l’expert que nous lui avions affecté n’était plus requis (l’expert lui-même le pensait un peu aussi), et nous avons donc pensé qu’il n’était pas difficile de réaffecter cet expert, étant donné qu’il était très recherché. Le problème était que nous n’avons pas très bien communiqué cette décision à l’équipe de projet, de l’extérieur, et très probablement à eux, il semblait que nous les punissions en leur enlevant leur seul expert en EO assigné, en affaiblissant leur relation avec le projet de l’EO et en nuisant notre propre modèle de l’EO.

Réalisant que la confiance avait été brisée, j’ai rapidement découvert que nous avions commis une erreur. Nous aurions dû nous en tenir à notre modèle initial et ne changer que si le désir d’une réaffectation s’était manifesté naturellement, avec l’accord de toutes les parties du groupe. Il n’aurait certainement pas dû venir du groupe ayant le « pouvoir » sur le groupe, en tant qu’équipe organisatrice.

Ce que je retiens de cet incident, c’est que la confiance s’établit difficilement et qu’il suffit d’une petite erreur pour la briser. Même si je disais que nous avons rétabli cette relation et que cet incident ne nous a pas entièrement coûté le projet, nous aurions dû être beaucoup plus prudents dans notre communication et notre capacité à établir et à maintenir des relations (le fait que nous avons pris cette décision par téléphone, plutôt qu’en personne, n’a pas aidé non plus — ces petites choses comptent).

Les activités d’apprentissage ne peuvent pas remplacer la formation structurée (@terhas_, équipe de projet de l’EO, SCT). L’ensemble du modèle de l’EO a été fondé sur le concept d’« apprentissage par la pratique ». Il n’y avait pas de formation structurée intégrée dans l’expérimentation à l’œuvre parce que la cohorte apprenait sur le tas, avait accès à des experts en cours de route et pouvait assister à des activités d’apprentissage pour ajouter à son apprentissage.

Les activités d’apprentissage avaient pour but de rassembler la collectivité afin d’obtenir des idées sur un sujet lié à l’expérimentation dans le secteur public. Ayant assisté à toutes les activités d’apprentissage (à l’exception du lancement de l’EO), j’ai remarqué que les séances les plus populaires étaient celles qui comprenaient un volet pratique comme une étude de cas ou un atelier. La cohorte et la collectivité souhaitaient vivement acquérir des compétences pratiques au cours de ces séances. Nous avons donc essayé de répondre à ce besoin, mais nous avons rapidement constaté que les activités d’apprentissage ne pouvaient pas remplacer le désir d’une formation plus structurée. Nous n’avions tout simplement pas le temps ni la capacité de donner des ateliers à chaque activité d’apprentissage, ce qui a parfois nui au réseautage organique que les activités d’apprentissage traditionnelles pouvaient offrir.

Je pense qu’un plan de formation ou d’apprentissage plus structuré aurait mieux complété ces activités d’apprentissage. L’apprentissage par la pratique n’exclut certainement pas la formation structurée.

Faire quelque chose pour la première fois peut être une expérience très mouvementée (@schancase, équipe de projet de l’EO, SCT). L’EO était une toute nouvelle initiative au sein du gouvernement fédéral dans le but de démontrer ce qui était, pour la plupart d’entre nous (moi y compris!), une pratique relativement peu connue : une expérimentation rigoureuse. Comme quelqu’un qui était là depuis le début de l’EO, j’avais l’impression que nous essayions de piloter un avion pendant que nous étions encore en train de le construite et que nous essayions de trouver de bons pilotes et ingénieurs… sans salaire pour payer qui que ce soit! Cette expérimentation a donné lieu à beaucoup de défis et de mésaventures, comme vous pouvez l’imaginer. Compte tenu des limites budgétaires et des ressources humaines, nous avons dû lancer l’idée à l’autre bout de la ville pour essayer d’obtenir des partenariats (y compris des experts du gouvernement du Canada en prêt). Autrement dit, nous avons dû imaginer et lancer l’initiative avant de pouvoir profiter d’un accès régulier à l’expertise en matière d’expérimentation, qui a donné lieu à certaines difficultés en cours de route dans la conception d’un processus de demande (avec des défauts, bien sûr) et dans l’estimation (erronée) du temps dont nous aurions vraiment besoin de la part des experts — deux des nombreux éléments de la conception originale où j’ai assumé le travail de conception devinette principale, consultant où je pouvais avec des gens plus familiers que moi avec les expériences. Toutefois, je pense que la meilleure chose que nous avons faite et que j’ai faite, c’est d’être tout à fait honnêtes dès le début de nos limites (c.‑à‑d. presque tout ce qui concerne la science, les données et l’expérimentation) tout en faisant tout ce que nous pouvions pour trouver des experts au sein et en dehors du gouvernement du Canada qui pourraient venir à nos côtés pour combler ses lacunes. En fin de compte, nous avons découvert des experts formidables qui pourraient nous aider à donner des conseils sur le plan technique afin que nous, au SCT, puissions être les agents de bord qui ont fait monter tout le monde dans l’avion et qui ont essayé de s’assurer qu’ils appréciaient le voyage.

L’expertise de base du Ministère devrait être évaluée et mise à niveau (Pierre-Olivier Bédard, expert en EO/soutien en conception expérimentale pour l’EO du SCT). Comme il a été mentionné ci-dessus, les ministères se sont joints à l’initiative avec différents niveaux d’ambition, de capacité et d’expertise. Il s’agit d’une réalité fondamentale du contexte fédéral en matière d’expérimentation, mais il aurait été utile de s’assurer que les ministères participants commencent par des concepts expérimentaux de base comparables avant de lancer leurs projets. Par exemple, certains projets ont consacré beaucoup de temps à déterminer ce qu’ils voulaient mettre à l’essai, quel mode d’intervention ils utiliseraient, à quoi ressemblerait leur hypothèse, etc., pendant une bonne partie de la période de la cohorte.

J’ai passé beaucoup de temps avec les équipes à examiner et à peaufiner des éléments fondamentaux comme les énoncés de problèmes et les questions de recherche. D’une façon, c’était formidable, car je pense vraiment que cette étape jette les basses de la conception à élaborer. En même temps, j’aurais aimé faire cette phase de remue-méninges plus tôt, avant le lancement des projets, et non pas quand on s’est senti pressé de lancer quelque chose. Pour ce faire, il aurait fallu consacrer plus de temps aux autres parties de la conception, qui ne devraient pas non plus être précipitées.

Ce problème aurait pu être évité ou atténué en effectuant plus de travail de soutien avec les équipes dès le début. Par exemple, l’organisation d’un atelier d’élaboration de projet initial où les connaissances en matière d’expérimentation, ainsi qu’un soutien d’experts dans l’élaboration des composantes de base d’une expérience pourraient être une solution.

Les conceptions pourraient être préenregistrées au moyen d’une plateforme ouverte afin que toutes les équipes de projets puissent les voir, mais aussi pour s’assurer que les équipes de projet fonctionnent dans ces limites pendant la mise en œuvre du projet (c.-à-d. que vous publiez la conception, et lorsque vous rendez compte des résultats, vous consultez le plan initial pour en faire rapport, en expliquant les écarts, le cas échéant). Tous les éléments fondamentaux de la conception doivent être déterminés, du moins provisoirement, avant d’aller dans une direction quelconque. Bref, une bonne planification permet de réaliser de bons projets.

La conservation du personnel est difficile lorsque les incitatifs sont mal harmonisés (@danutfm, équipe de projet de l’EO, SCT). Pendant les premières étapes de l’EO, lorsque nous présentions le modèle à l’interne au sein du gouvernement du Canada, il n’y avait pas de réseau établi de contacts dotés de compétences en conception expérimentale que nous pouvions utiliser, étant donné que nous commencions pratiquement (ou recommencions — selon votre perspective sur la nature cyclique des institutions) à établir cette pratique au sein du gouvernement du Canada. (Encore une fois, je ne veux pas suggérer que nous sommes partis de zéro — nous savions que cet ensemble de compétences existait et avait une longue et riche tradition au sein du gouvernement du Canada, mais ce n’était juste pas typique lorsqu’il s’agissait de politiques ou de programmes.)

Au début, nous avons dû faire plusieurs recherches dans des domaines qui ne nous étaient pas familiers, en parlant à des scientifiques, des régulateurs, des évaluateurs, des experts en mesure du rendement, à quiconque voulait nous entendre et qui comprenait ce que nous voulions dire lorsque nous disions que nous valorisons l’expertise en conception expérimentale comme un ensemble de compétences important, et que nous pensons qu’elle doit être intégrée aux contextes des politiques et des programmes. Ce n’était pas facile de trouver des personnes qui nous comprenaient, étant donné que, traditionnellement, ces fonctions avaient cessé de communiquer entre elles, les esprits politiques demeuraient attachés aux responsables des politiques et les esprits scientifiques aux scientifiques — mais ceci une autre histoire.

À un certain nombre d’occasions, après avoir travaillé fort pour expliquer le concept de ce que nous essayions de faire afin de comprendre si les personnes à qui nous avons parlé avaient l’expertise nécessaire pour nous aider et pour en arriver à une situation où nous avions une entente verbale ou écrite pour travailler ensemble, les partenariats ont été dissous assez facilement, lorsque ces personnes ont changé de rôle, ont transféré des ministères, se sont vus attribuer du travail qui était perçu comme étant de plus grande priorité, ou lorsqu’il n’était plus possible qu’elles fassent partie du projet sur le plan institutionnel, comme cela s’est produit dans un cas.

La leçon que j’ai apprise, c’est qu’on peut rompre n’importe quel type de contrat lorsque ce n’est pas vous qui payez un employé. Leur allégeance ultime est (à juste titre) avec leur employeur, puisque c’est le groupe qui paie les factures. Je ne suis pas certain qu’il y ait une solution idéale pour cet apprentissage, puisque les personnes sont mobiles et essaient de faire ce qu’il y a de mieux pour naviguer dans de nombreuses variables, non seulement au sujet de leur carrière, de la trajectoire et des priorités de leur employeur, mais aussi de leur cheminement de croissance personnelle.

La chose la plus importante que j’ai dû me rappeler constamment était de continuer à traiter tout le monde avec respect et empathie, sachant que même si quelqu’un quittait le projet à mi-chemin malgré la signature d’un protocole d’entente, d’une charte ou d’un contrat disant le contraire, il pourrait y avoir des circonstances où chacun d’entre nous dans l’équipe pourrait faire quelque chose de très semblable à un moment de notre carrière. Il était donc important de continuer à voir les personnes en tant que personnes d’abord, et en tant que collègues ensuite.

Il est difficile de faire croître une collectivité autour d’une initiative discrète lorsqu’il y a peu de points d’entrée (@terhas_, équipe de projet de l’EO, SCT). L’expérimentation à l’œuvre a été conçue pour renforcer les capacités en matière d’expérimentation et pour présenter ces expériences (et les apprentissages) à la vue de tous. En conséquence, les fonctionnaires des ministères fédéraux qui ne participaient pas à l’initiative pouvaient la suivre. Et c’est ce qu’ils ont fait! J’ai reçu des courriels de ministères qui voulaient en savoir plus sur l’EO et y participer.

De façon pratique, leur participation nous a aidés à créer une collectivité responsable de ce qui concerne l’expérimentation. Nous invitions ces parties intéressées à nos activités d’apprentissage et nous leur montrions nos blogues, mais les ministères en voulaient plus. Ils voulaient aussi avoir accès à des experts et à un soutien pour leurs projets expérimentaux. Ils voulaient être des membres actifs de cette collectivité au-delà de la simple lecture de blogues et de la participation à des activités d’apprentissage mensuelles.

En fin de compte, il y a eu un certain niveau d’enthousiasme et de demande que nous avons suscités grâce à cette initiative, mais nous n’avons pas pu aller au bout de tout cela. En tant qu’initiative pangouvernementale, il devrait y avoir plus de points d’entrée et de meilleurs moyens de faire participer les observateurs.

L’analyse des données et l’établissement de rapports doivent être validés (Pierre-Olivier Bédard, expert en EO/soutien en conception expérimentale pour l’EO du SCT). Des efforts considérables ont été consacrés à l’évaluation des projets lorsque les équipes ont présenté une demande et se sont jointes à la cohorte. Les équipes ont poursuivi leurs projets et des vérifications régulières ont eu lieu. Cependant, il n’y a pas eu d’étapes officielles de validation lorsque les équipes ont analysé leurs données et préparé leur rapport. Les équipes ont terminé la collecte et l’analyse des données et ont ensuite envoyé des rapports approuvés par la direction au SCT.

Étant donné que l’analyse des données est une étape cruciale de tout projet expérimental, j’aurais aimé être plus étroitement impliqué dans l’analyse des données, et non perçu comme le seul analyste, ni comme un remplaçant des équipes de projet, mais plutôt comme un observateur/participant. Je pense que l’analyse des données est une phase que la plupart des personnes considèrent comme purement technique, où l’on applique des lignes de code pour transformer des données brutes en preuves. Il s’agit en fait d’une phase assez créative, où les options, les décisions et les solutions originales abondent. L’inconvénient est qu’il s’agit également d’une phase pleine de risques d’erreurs, en particulier pour les non-experts. Une seule virgule mal placée dans une ligne de code peut changer radicalement les extrants et les résultats, peut-être même sans que vous vous en rendiez compte (c’est un vieux cas, mais les erreurs de codages de 2010 de Reinhart et Rogoff, des erreurs de débutant commises par des experts de renommée mondiale, qui plus est, aperçues par un étudiant, ont généré des implications politiques considérables). J’aurais aimé passer plus de temps avec les équipes pour les aider à faire leur analyse et à appuyer plus directement cette dernière phase. Étant donné que les rapports de projets reçus avaient été approuvés par la direction au moment où nous les avons reçus, il était plus difficile de revenir en arrière et de demander des changements et des révisions. Certaines irrégularités ont été constatées ex poste dans les rapports (p. ex., des erreurs de calcul et des écarts par rapport au plan de conception initial), mais je n’étais pas vraiment en mesure de demander des révisions et des changements majeurs, ni même de demander d’examiner les données brutes.

Une solution possible serait de faire participer les équipes de projet à une séance d’analyse des données à la fin du cycle afin de passer en revue l’analyse et les données collectivement. Une autre option pourrait consister à convoyer le comité d’évaluation initiale du projet pour examiner les données et les résul6tats soumis (encore une fois, un peu comme un processus d’examen par les pairs). Les équipes de projet devraient faire connaître leurs données brutes entre elles (dans la mesure du possible, leurs données pourraient être communiquées de façon minimale au sein du gouvernement du Canada) afin d’encourager la validation des cohortes et les vérifications indépendantes. Je crois fermement que l’expérimentation devrait se faire pour la vue de tous, comme on l’a fait valoir et conçu dès le début, mais je considère également la science comme un effort commun, où tout le monde bénéficie de la validation croisée et de l’échange.

D’une certaine façon, l’expérimentation, tout comme la science, s’autocorrige. Tant qu’il y a suffisamment de points de contrôle et d’occasions pour évaluer de façon critique le travail de chacun à toutes les étapes du processus.

L’expérimentation est intimidante et la langue et le vocabulaire sont importants (@danutfm, équipe de projet de l’EO, SCT). Une des choses qui m’a toujours marqué lorsque je participais à l’EO, est à quel point qu’il est difficile de travailler avec des personnes qui ne vous connaissent pas ni votre fonction, ni même votre façon de penser en fonction de votre éducation et de vos compétences. C’est ce que nous appelons généralement « travaillent en vase clos » dans les grandes organisations, mais c’est l’une des choses qui m’a vraiment marqué pendant ce projet en particulier.

Je me souviens d’avoir participé à des réunions avec des équipes de projet qui faisaient partie de l’EO, où nous nous appelions simplement les uns les autres pour répéter notre compréhension de la même chose dont nous avions déjà discuté à deux ou trois reprises. Pas nécessairement parce que ce n’était pas clair la première fois, c’était simplement un mécanisme d’adaptation pour un processus ou un vocabulaire qui était si nouveau que notre cerveau avait besoin de temps pour se familiariser avec celui-ci, de sorte que le fait de dire des phrases particulières à haute voix ne semblait pas que nous étions des imposteurs.

Cette expérience m’a causé une certaine frustration lorsque d’autres personnes m’ont appelé pour discuter de choses qui se trouvaient dans ma zone de confort. Cependant, après un certain temps, j’ai réalisé ma propre hypocrisie, car je le faisais pour des éléments que je ne connaissais pas aussi bien. Par exemple, j’étais assez à l’aise avec la technologie et l’évolution des éléments visuels sur un site Web, je peux m’en tirer avec .html,. css, entre autres. Cependant, en ce qui concerne la répartition aléatoire des scripts et l’analytique plus sophistiquée, j’étais celui qui faisait appel aux experts et qui répétait, pour la troisième et la quatrième fois, ce qui était probablement pour eux des concepts très simples.

Cela signifie que pour certains projets, même quelque chose d’aussi simple que la création d’un calendrier de projet, quelque chose d’assez simple à faire quand on a déjà fait ce genre de projet est devenu une tâche ardue qui nécessitait plus de versions que je suis prêt à admettre… C’est une réflexion plus large, qui a déjà été abordée, dans notre examen de l’EO, notamment, comment trouver un équilibre entre enseigner à quelqu’un une nouvelle information qui est presque à sa portée, de sorte qu’il ne tourne pas en cercle tout seul quand il est clair qu’il ne le saura pas tout d’un coup comme par magie. Embauchez-vous un expert et dites-vous qu’il s’agit uniquement de votre travail, ou est-ce que vous développez lentement cette expertise au sein de l’équipe afin que les membres puissent commencer à le faire eux-mêmes?

La réponse se trouve probablement quelque part entre les deux, et dépendra si quelque chose comme l’expertise en matière de conception expérimentale devient un jour un élément central d’une équipe. Dans ce cas, il est probablement logique d’avoir cette fonction au sein du personnel. Toutefois, s’il ne s’agit que d’un cas isolé, il serait peut-être préférable d’avoir accès à une ressource commune et de veiller à ce que le personnel comprenne exactement quelles sont ses lacunes pour être en mesure de demander et de parler de l’aide dont il a besoin.

Conclusion

Si vous n’avez regardé que les phrases en caractères gras dans les lignes ci-dessus, vous auriez pu constater que les personnes sont complexes, que les relations sont fragiles et en constante évolution, que les projets prennent des tournures inattendues et que la rétrospective est très claire. Si vous vouliez aller un peu plus loin, nous espérons avoir fourni suffisamment de détails pour vous donner une idée de notre contexte, des raisons pour lesquelles les choses se sont passées comme elles l’ont fait et de ce que nous en avons appris. Dans ce processus, nous espérons que certains des éléments présentés ci-dessus vous ont donné, à vous, nos lecteurs, l’occasion de réfléchir à vos propres contextes. Nous espérons en outre que nous vous avons permis de prendre un moment pour remettre en question certaines de vos façons de faire, ou peut-être les réaffirmer comme étant solides.

Enfin, si vous vous trouvez dans des situations semblables, avec un modèle de cohorte composé d’équipes multidisciplinaires qui acquièrent de nouvelles compétences en suivant un modèle ouvert et non hiérarchique, faites-nous savoir ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné pour vous. Nous serons heureux de continuer à communiquer nos impressions et à apprendre ensemble.

Publié par l’équipe de l’expérimentation à l’œuvre à SCT: Pierre-Olivier Bédard, Sarah Chan, Terhas Ghebretecle, Dan Monafu.

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L’expérimentation à l’œuvre
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